Zľavomaty? Deformácia trhu.

Hlavná sezóna v hoteloch v kúpeľných mestách sa končí. Nastúpilo obdobie, kedy sa pokles hostí v dôsledku nižších výdajov na dovolenky v čase „krízy“ umocňuje poklesom o mimosezónne obdobie. Prichádza zaujímavé obdobie, kedy hotelieri musia ukázať svoju kompetenciu v sales & marketing ešte viac ako inokedy.

Keď sme študovali ponuky konkurenčných hotelov a aktuálne nákupné zvyklosti na predvianočnom trhu, najviac sme narážali na zľavy a hlavne zľavomaty. Po dlhom dni som mal možnosť vyrozprávať sa  z frustrácie nad deformáciou trhu s hotelovými službami. Opis situácie ako ju vidím sa zo mňa len tak rinul. Neskôr som si uvedomil, že by z toho mohol byť slušný článok. Určite kontroverzný.  Určený je hoteliérom, zľavomatom a viem si predstaviť, že zaujme aj hotelového hosťa.

Predpoklad.

Aby článok nebol pridlhý, niektoré skutočnosti uvediem ako fakty bez ďalšieho vysvetľovania. Ide o vlastnú skúsenosť nie domnienku. Hotelové služby, pobyty, ubytovanie, procedúry a najmä ich darčekové balenia sa nakupujú na poslednú chvíľu, stále viac na zľavomatoch. Tie nahrádzajú tradičné CK nielen kamenné, ale aj Internetové. CK nevedia poskytnúť 50% zľavu. Ich obchodný model stojí na dlhodobom budovaní vzťahov, celoročnom predaji, a informovanosti o detailoch rôznych destinácií. Ich hlavným benefitom je šírka ponuky, kompetencia a podpora informovaného rozhodnutia zákazníka. Na druhej strane benefitom zľavomatov je dosah komunikácie a úplná orientácia na uzatvorenie predaja hneď. Hosťom prinášajú extrémne nízku cenu.

Samotná úvaha.

Zľavomat môže využiť ktokoľvek. Je rýchly, kvalitne spracovaný a obchodný model šlape ako namazaný stroj. Pre poskytovateľov služieb má však devastačné účinky.
S jeho narastajúcim vplyvom si hostia zvykli, že zľava 50% z pultovej ceny produktu je normálna. Je však skutočne normálna? Je možné poskytnúť zľavu, zaplatiť zľavomatu províziu a stále poskytnúť kvalitnú službu? Ak vie poskytovateľ dať zľavu 50% + 10% provízia, tak:

1. Má takmer nasýtenú kapacitu a len dopredáva nakrátko voľné miesta.
2. Má nekorektné pultové ceny za ktoré vôbec nepredáva.
3. Ide mu o život a za akúkoľvek cenu sa snaží naplniť nejaké kapacity. Predá hoc i zadarmo.

Na zväze hotelov a reštaurácii zaznelo, že obsadenosť lôžok v roku 2012 sa pohybuje nad 20%! Toto úplne vylučuje možnosť 1. Možnosť 2. fungovala najmä pri business hoteloch. Príkladom je Praha, ktorá však musela aj tzv. pultové ceny zreálniť. Nereálne pultové ceny si dovolí iba hotel *****. Patrí to k “image” luxusu. Luxus musí byť drahý, inak to nie je luxus. Zostáva teda možnosť 3. Ak si pozriete ponuky na zľavomatoch a ponuky na web stránkach daných hotelov tak je zrejmé, že bojujú cenou o každého hosťa a za každú cenu. Tento proces trvá dlho a  tak sa hostia naučili kupovať na zľavy až 50%. Dokonca ich očakávania narastajú. Nie sú však pripravený za ich naplnenie poskytnúť primeranú odmenu = zaplatiť.

Na strane druhej sú pracovníci hotela. Tvoria hodnotu služby. Sú garanciou kvality starostlivosti. Ich očakávania rastú tiež. Na rozdiel od ceny produktu, ktorá klesá sa očakávania zamestnancov zvyšujú. Vzniká protichodný tlak zo strany výnosov a nákladov. A ako všetko protichodné, nedá sa dlhodobo znášať.

Z pohľadu finančného manažmentu je pre hotelové prevádzky typický vysoký podiel fixných nákladov (FC). Zjednodušene povedané po istú hranicu (BEP) je to doslova boj o prežitie a od istej úrovne sú to už Bahamy. Táto hranica sa však posúva s rastúcimi nákladmi. Osobné náklady sú spolu s energiami najvýznamnejšie položky. O raste cien energií pre právnické osoby sa nikde nehovorí. Napríklad v roku 2012 bol nárast ceny plynu takmer 20%! Každý si teda povie, treba zvyšovať tržby. Čo to však v skutočnosti znamená? Rozoberieme si to. Tam kde sa skutočne riadia tržby, sledujú ukazovateľ RevPAR, vďaka ktorému sa dá veľmi presne rozpočtovať výnos. Trochu odbornejšie:

Tržby = počet izieb * RevPAR
RevPAR = ADR * OR

RevPAR – Revenue Per Available Room – výnos na disponibilnú izbu
ADR – Average Daily Rate – priemerná predajná cena izby (skutočne realizovaný výnos)
OR – Ocupation Rate – percento obsadenosti izieb

Počet izieb je konštanta. Premennými sú obsadenosť a skutočne realizovaná predajná cena. Vyššie som spomenul, že obsadenosť hotelov je mizerná. Ak použijete ako predajný nástroj cenu, tak jej pokles musíte kompenzovať priamo úmerne obsadenosťou.

Ako to vyzerá v prípade ceny zo zľavomatu? Obrovský tlak na pokles ADR. 50% je zľava. K nej treba pripočítať 10-15% províziu pre zľavomat, čiže ADR klesne o 60-65%. Ak má RevPAR čo i len zostať na tej istej úrovni, tak musí OR stúnuť o 250%. To funguje iba jednorázovo. Ponuka zľavy musí mať punc ohraničenosti inak nie je atraktívna a tlak na „closing“ teraz, alebo nikdy sa stráca (vyššie som tlak na „closing“ spomenul ako kľúčový benefit zľavomatov) Zároveň z obsadnosti hotelov v roku 2012 spomenutej vyššie je zrejmé, že 2,5 násobný rast OR sa nekoná. Výsledok? Pokles OR znásobený poklesom ADR = výrazný až dramatický pokles tržieb.

Hotely sa pomali, ale isto dostávajú pod bod zlomu (BEP). Žiaľ cestovný ruch je odvetvie s nízkou gramotnosťou v oblasti predaja a marketingu. (veľmi slušne povedané) kvantifikácia ukazovateľov ako spokojnosť, retencia, reach v komunikácii, konverzie v online, budovanie vzťahu so zákazníkom, lojalitné programy, manažment predajných kanálov, segmentácia a podobne hoteliérom často vôbec nič nehovoria. Drvivá väčšina aktivít sa orientuje na cenu. Jediný predajný argument je cena, zľava 10%, 20%, 50% no a keďže to samy nevedia ani odkumnikovať, tak sa púšťajú do zľavomatov, ktoré majú obrovskú komunikačnú silu. Výsledok? Dramatický pokles ADR a len veľmi krátkodobý vplyv na OR. Z pohľadu roka prakticky irelevantný. Ono ten, kto to skúsi zistí, že je to blbosť. Nízke tržby čo mali sa im v dôsledku pádu ADR ešte scvrkli. Ale už je neskoro. Navyše hosťovi povedal: “Urobím to aj za polovičnú cenu.”. Raz áno. Dlhodobo nie. Ak vyhlásime zľavu za marketingový nástroj, tak potom dali na marketing 60% tržby. Štandardne by to malo byť <15%.

Ak je to blbosť, prečo do toho idú?

Podľa mňa sú dva racionálne dôvody:

1. Babrákov v hoteloch ktorý sa nevenujú (nevedia) predaju a marketingu je stále dosť. Skúšajú čo im predajcovia zo zľavomatov natlačia do hláv. Je to rýchle a jednoduché.
2. Veľké hotely si povedia, že dopredávajú voľnú kapacitu. Predpokladajú, že pár postelí s 50% zľavou a teda s nízkym krycím príspevkom (CM) hravo zvládnu.

Prvým niet pomoci, lebo nevedia čo robia. Musia padnúť na dno, poťažne skrachovať, odovzdať manažment kompetentnejším. Mohli by zvyšovať odbornosť, ale nevedia, že to treba. Druhý podľa môjho presvedčenia robia hrubú chybu. Z finančného hľadiska si to môžu dovoliť iba v prípade ak im rastie RevPAR. Inak iba robia aby sa narobili. Oveľa vážnejší je však dopad na marketing. Neuvedomujú si, že učia hostí, že 50% zľava je štandard a za pultové ceny sa nepredáva. Kanibalizujú, cez zľavomat vlastný priamy predaj. Ničia si rokmi budované vzťahy s CK, ktoré také podmienky nedostanú, čím ich hotely posúvajú na hranicu existencie. Či prišiel čas, kedy CK stratili svoje opodstatnenie v predajnom procese hotelových služieb neviem. Možno áno.

V jednom rozhovore som dostal otázku, či extrémne zľavy nie sú len dôsledokom krízy a snahy prežiť? Moja odpoveď je, že kríza bude dlhá a zľavy nie sú dlhodobo udržateľné. Pokles tržieb má ekonomické dno. Musia tlačiť dole náklady. Od istej hranice to ide na úkor kvality a rozsahu služieb. Dnešní hostia sú scestovaní. Skutočnou konkurenciou sú hotely v zahraničí. Pokles tržieb, ako som ho vysvetlil vyššie však znemožňuj akékoľvek investície. Fixné náklady sa riešia znižovaním osobných nákladov, kumuláciami funkcií, prepúšťaním. Kvalitní ľudia odchádzajú do zahraničia. Krátia sa tržby ako som písal v článku o čiernej práci. Siaha sa na základ kvality a nerastie rozsah poskytovanej služby. Takže zatiaľ čo v tomto smere konkurencia vonku rastie, tu u nás cúvame späť. Rozdiel narastie tak, že si aj domáci hosť povie: “Radšej si priplatím, lebo ani tieto nízke ceny nie sú hodné tejto mizernej kvality služieb”. Je to niekomu povedomé? O čom tu píšem sa už dnes deje. Jediný reálny zdroj na investície sú potom štátne dotácie čo je deformuje trh ešte viac.

Dobehnúť rozdiel v CR je extrémne drahé a časovo náročné. Cestovný ruch je typický malou dynamikou rastu, alebo poklesu. Na zvrátenie trendov potrebujete alebo dramatickú udalosť (vojna, živelná katastrofa a podobne) alebo neobvyklú trpezlivosť a cieľavedomosť. To prvé konkurenčným destináciam samozrejme neprajem. Naopak. Na to druhé však u nás len málokto dozrel.

Vlastná skúsenosť.

Zľavomat (myslím že zlavadna.sk) sme skúsili v auguste 2011. Nevedeli sme o tomto predajnom kanáli vôbec nič. Reči a články majú rôznu relevantnosť (nakoniec ako aj tento môj) Od piatka rána cca. 8:00 do pondelka 12:00 sme predali viac ako 200 trojdňových pobytov. Normálny sales & marketing zázrak. To čo prišlo bola skôr nočná mora (pozor neplatí pre 100% hostí).

1. Prišli hostia, ktorí vôbec nezodpovedali typickej cieľovej skupine. Do reštaurácie prišli vo vyťahaných teplákoch, v domácich šlapkách, dokonca aj telku, často so zníženými nárokmi na hygienické návyky.
2. Raňajky a večere sa podávajú bufetovým spôsobom. Počas zľavomatových pobytov náklady na materiál stúpli na viac ako dvojnásobok. Netušili sme, že jeden človek dokáže zjesť také množstvo. Na rozdiel od našich obvyklých hostí to bolo ako „veľká žranica“.
3. Aby bolo možné poskytnúť zľavu 60% z ceny, tak balík musel obsahovať služby s vysokým krycím príspevkom (CM) čo sú okrem ubytovania ešte procedúry. Nebolo možné manažovať knihovania. Všetci chceli všetko a hneď. Keďže sme totálne orientovaný na spokojnosť, tak sme zabezpečili ďalších pracovníkov, aby sme momentálny nával zvládli. To znamenalo zvýšenie nákladov avšak bez výnosov, lebo zľava …
4. Akýkoľvek upsale, na ktorý nás agenti zo zľavy dňa namotávali sa neudial. Hostia si neobjednali žiadne iné služby. Dokonca namiesto kávy v kaviarni si viacerí brali do termosiek kávu z raňajok.
5. Po rozhovoroch s viacerými hosťami (počas pobytov sa zvyknú kolegovia strenúť s hosťami a porozprávať sa s nimi, aby sme mali lepšiu predstavu o očakávaniach, spokojnosti, potrebách a pod.), takže po rozhovoroch sme zistli, že v skutočnosti je drvivá väčšina z nich v pozícii hľadačov zliav s nulovou pravdepodobnosťou opätovnej návštevy.

Zhrnuté podčiarknuté. Dopad na RevPAR minimálny a veľmi krátkodobý. Náklady paradoxne stúpli aj jednotkovo. Očakávané prínosy ako upsale, a očakávaná retencia sa skrátka vôbec nekonali. Čerešničkou na torte bolo vnímanie kvality služby. Na rozdiel od našich obvyklých hostí, pre ktorých nie sme jediným zariadením a majú možnosť porovnávať realitu máme hodnotenia spokojnosti vysoko nad 90%. Pre hostí zľavomatu, ktorý možnosť porovnania na základe vlastnej skúsenosti spravidla nemajú (pobyt dostali rodičia od detí a je to prakticky jedinečná skúsenosť s pobytom) sme sa pri viacerých dostali do konfrontácie s ich na médiách postavenou percepciou reality. A v tomto porovnaní sme už neobstáli. Rozhodli sme sa túto skúsenosť neopovakovať a obrniť sa trpezlivosťou v drobnej práci pri budovaní kvality, starostlivosti a vzťahov s našimi hosťami.

Resume.

Na základe vlastnej skúsenosti po dôslednej argumentácii sme zľavomaty ako predajný kanál zavrhli. Ich využívanie spôsobuje deformáciu trhu. Paradoxne chyba nie je na strane portálov. Našli priestor na trhu a idú po ńom. Už vôbce nie na strane hostí. Zodpovednosť je u poskytovateľov služieb, ktorý nezvládajú predaj a marketing v čase krízy a chcú ho takto externe a katstrofálne draho vyriešiť. Žiaľ výsledkom ich nekompetencie je, že hosť sa naučil že 50% zľava je ok aj keď to vôbec nie je pravda.

Riešenie?

Poskytovatelia sa musia vrátiť k poctivej a profesionálnej sales & marketing práci. Cestovné kancelárie musia selektovať medzi poskytovateľmi, ktorý budujú trh, prinášajú dlhodobo udržateľný rozvoj a tými, ktorý trh ničia, deformujú. Ostatné je už vecou prirodzenej selekcie zrelého trhu. Majú hoteliéri a cestovky na to?

Referencie na overenie tvrdení:

PARKHOTEL*** na Baračke
Sunflowers
Wellness Tour
Zlavadna.sk
Zväz hotelov a reštaurácií

 

 

Použité skratky:
BEP – BreakEven Point – bod zlomu – náklady = výnosy
RevPAR – Revenue Per Available Room – tržby na disponibilnú (existujúcu) izbu
ADR – Average Daily room Rate – priemerná predajná cena izby
OR – Ocupation Rate – obsadenosť
CM – Contribution Margin – krycí príspevok = tržby bez variabilných nákladov
FC – Fixed Cost – pevné náklady